בעידן שבו טכנולוגיות AI מחליפות חומר אנושי, ונתח מרכזי בסיקורי חדשות כלכליות עוסק בשחקנים חדשים בשוק, לא ניתן להישאר אדישים מול היעלמותן של החברות האייקוניות שאפיינו בעבר כל תיק מניות קלאסי והיו “הדבר הבטוח“. שינויים אלה באקלים מאפיינים יותר מרק שינויים טכנולוגים וזה הזמן לעצור ולנסות להבין מאין באנו ולאן אנחנו הולכים.
תומאס קוק גוססת
חברת התיירות הוותיקה באנגליה, מראה סימני גסיסה לאחר 178 שנות פעילות. לאחר שנה בה ספגה ירידת ערך בשוויה, ביום שישי האחרון קיבלה החברה נוק–אווט שבעקבותיו צנח שוויה ב43% מה שמסתכם בנפילה של 93% סך הכל משנה שעברה.
המכה האחרונה ביום שישי (12/7) הגיעה לאחר הודעת בעל המניות הגדול ביותר של החברה לפיה לחברה התחייבות בהן תתקשה לעמוד בשווי של 940 מיליון דולר.
מי שסקרו את הנושא גורסים כי הסיבות לנפילת הענקית מגוונות, והסיבות נעות בין גל החום שפקד את אנגליה והוביל לירידה בהזמנות ועד להשלכות הברקסיט הצפוי.
למה זה קורה דווקא עכשיו?
בין כל אותם הסברים ניתן למצוא גם כאלה שפחות מפנים אצבע מאשימה כלפי גורמים חיצוניים וכאלה שיחייבו בדק בית בכל חברה עם טרק רקורד של עשרות שנות פעילות. והגם שיתכן שכל הסיבות יחדיו גרמו לנזק המצטבר, יש למקד את הפוקוס דווקא על פרקטיקת הפעילות המסורתית שאינה מתיישבת עם המציאות, והכלכלה החדשה. “לתאוריה” האמורה דוגמאות אינסופיות, וקבוצת תומאס קוק לא הראשונה ובטח לא האחרונה. אך כלל אצבע הוא שמה שהחל כפער או שינוי בין דורי מחלחל גם לתוך העולם התאגידי ולשווקי ההון העולמיים – ולא ניתן להתעלם מכך, כפי שלא ניתן להתעלם מהיעלמותם של הדינוזאורים במסחר, ועלייתן של החברות שחורטות על דגלן אדפטציה חדשנית לכלכלה ישנה, כהלך רוח.
עדכון, חידוש ושיפור של המוצר המקורי היא נקודת התחלה חיוביות אולם יש מי שמרחיקים לכת וגורסים כי שינוי חד פעמי של המוצר והתאמתו לטכנולוגיה עכשווית גם הוא אינו מספק. לפי גישה זו, על מנת להישאר רלוונטיים חברות צריכות להכיר בדינמיות ובצורך התמידי לפיתוח. כך, למשל, כתבה בHBR סוקרת מחקר שנערך על ידי ת‘לס טשורה (Thales s. Teixeira) . המחקר מדגים כיצד תגובה לפיתוח שנכנס לשוק היא אינה מספקת, וכי על התגובה להיות לתנועתיות בשוק ככלל. בכתיבתו מבקר ת‘לס את גישת האצבע המאשימה בה נוקטים נושאי משרה כלפי מתחרה טכנולוגי או סטארט–אפ כשנשאלים על שיבוש במהלך העסקים של החברה.
לעמדתו, הסיבה נעוצה דווקא בלקוחות לא מרוצים, שאי שביעות רצונם היא “אינה מאהבת מרדכי אלא משנאת (או מיצוי) המן“. העולם המסורתי, המיושן, כבר לא מספק מענה כפי שעשה בעבר והפרקטיקות המיושנות צריכות לפנות את מקומן לקידמה הטכנולוגית.
מן הסקירה עולה, שכאשר אותן חברות מזהות איום על בסיס הלקוחות שלהן במצב דברים קיים, הן פונות לטפל במוצר במקום להבין את רצון הקהל. בכך, חוטאות למטרה הסופית שהיא שימור הרלוונטיות הקיומית שלהן וכנגזרת מכך שימור בסיס הלקוחות. כך, אם היו קוראות את השוק וצרכיו בצורה טובה יותר, יכלו להנות מהמוניטין שבנו מול לקוחות קיימים וחדשים כאחד. הרעיון הוא לא לקנות את “המתחרה” כדי לאמץ את שיטותיו או הטכנולוגיות בהן הוא משתמש, וגם לא לייעל תהליך פנימי של ייצור למשל, אלא להגיע ללקוח ולתת מענה לכל צרכיו. שכן בסופו של יום, הבחירה היא של האחרון אם לצרוך ולאמץ את השירות מחברה אחת או מקבילתה.
עוד דוגמא לאיך לא להתנהג
ניתן כדוגמא את ענקית מנועי החיפוש Yahoo. בראשיתה הייתה החברה מובילה בתחומה עד שאיבדה את מקומה בפסגה לטובת גוגל ובינג. בניסיון להילחם על המקום הוחלט בהנהלת החברה לרכוש חברות סטארט–אפ וטכנולוגיות שונות. 53 חברות טכנולוגיה נרכשו במהלך חמש שנים. מתוכן 33 נסגרו, ב-11 הופסקה הפעילות ולבסוף רק שתי חברות נכנסו לקבוצה באופן מלא. TUMBLER וBrightRoll.
אופן הפעילות המתוארת של יאהו באותן שנים מהווה דוגמא לכלכלה ישנה. יאהו ניסתה לקנות את המתחרים ולהחליט, דה פקטו, אילו מהן יזכו לראות את השוק ואילו לאו. ואולם, מראש, הנהלת החברה קראה את המפה לא נכון. חברות ההזנק שנרכשו לא ניסו לגנוב מיהאו לקוחות, אלא זיהו כשלים או פירצות להן יאהו לא נתנה מענה וביקשו לתקן את הכשל. יאהו מצידה נכנסה למלחמת בלימה במקום להבין את הרעיון שעמד מאחורי אותם חידושים. בתאגיד ענק כמו יאהו היו מי שיכלו לפתח מוצרים דומים או זהים למתחרים הצעירים, אבל האם קברניטי החברה ידעו לכוון אותם אל היעד? האם הבינו את ההיגיון שמאחורי או את צרכי הלקוח? התשובה לשאלות כנראה שלילית שכן החברה לא הצליחה לצמוח ובשנת 2017 נרכשה על ידי ענקית התקשורת ווריזן ב4.8 מיליארד דולר, לאחר שבשיאה עמדה על שווי של מאה מיליארד דולר. הפרקטיקה שננקטה לא הייתה ממוקדת או נכונה.
אז אילו תאגידים כן פועלים נכון?
לפיכך, יש “למרכז” דווקא את הלקוח ולא את המוצר ובהתאם להתנקז לתוך הקונספט שהצורך אינו לייצר סינרגיה של המוצר הקיים עם המוצר המתחרה בו באופן ישיר, אלא לעיתים הפתרון הוא ליצור סינרגיה עם מוצרים שכנים או קשורים ולהציע ללקוח מנעד רחב יותר של שירותים.
דוגמאות טובות הן דווקא החברות המייצגות את הכלכלה החדשה, חברות שמראש שינו את כללי המשחק בתחומים קיימים ומיושנים אך לא עצרו שם. ניתן לדוגמא את AIRBNB. החברה הבינה כי את התחרות מול המלונות היא אולי ניצחה על ידי כך שנגסה בחלק מנתח הפעילות של שוק המלונאות אך הובן כי המלאכה לא הסתיימה. בחברה הבינו כי בכל נקודת זמן יש לעצור ולבחון לאן עוד אפשר להתקדם, ומה עוד הלקוח רוצה או צריך על מנת לקבל את החוויה המלאה אותה הוא מחפש בתחום התיירות. כך למשל אם אורח במלון מקבל שירות קונסיירז‘ שמסייע לו בבחירת אטרקציות מקומיות או המלצות על מסעדות, הקימה AIRBNB רשת חברתית שעוזרת לאורח לקבל את אותו השירות. אין להתעלם מכך שבמקומות מסוימים אותם שירותים נתפסים כבסיסיים או כדברים שחיפוש מהיר באינטרנט יתן עליהם מענה אך אפשרות המשתמש לבחור דירה ולקבל המלצה מאדם מקומי אחד, או עשרים, מאפשרת לו לקבל חוויה מותאמת אישית ומלאה יותר.
דוגמא נוספת לחברה שמקדשת את פריצת הגבולות פעם–אחר–פעם היא אליבאבא. מה שהתחיל כפלטפורמת מסחר של B2B התקדם למסחר של P2P, משם לרכישת יהאו סין במטרה לספק למשתמשים תוכן ושירותי רשת. אך החברה לא נעצרה שם – והמשיכה הישר לתחום המסחר בין בית עסק–ללקוח, שירותי ענן, נכנסה לתחום הסלולארי, לשירותי תשלום, ועוד. בין תחומי הפעילות אין בהכרח סינרגיה מלאה והיא מצריכה מאליבאבא משאבים שונים, גם בהון אנושי. אך הסתכלות על האבולוציה של אליבאבא מוכיחה שעל מנת להישאר בפסגה צריך להישאר רלוונטיים, ובכל נקודה בדרך לתת מענה לסוגיות חדשות או צרכים חדשים שמתעוררים. זאת, כשהמטרה היא שימור הלקוח לא רק על ידי חוויה מסוג פעילות אחד אלא דווקא על ידי שימוש במוניטין החזק כדי לפרוץ תחומי חדשים עם קהל לקוחות מאמינים. הפיתוח יוצא מגבולות המוצר המקורי ופיתוחו שלו אל תוך כל הדברים הקשורים אליו ולחוויית השירות.
אליבאבא היא דוגמת קצה לחברה שנכנסה לענפי פעילות שונים בתכלית מתחום עסקיה המקורי, אך לצידה מספר חברות נוספות שהתנהלו וצמחו באופן זהה. כך למשל פייסבוק וכניסתה לתחום המטבעות הקריפטוגרפים, דיסני שנכנסה הסטרימינג ועוד..
המסר הוא – התהליך לא נעצר אף פעם ויש להסתכל קדימה, כדי לא להישאר מאחור. על תאגידים לאמץ גישה דינאמית וגמישה וכזו שמותאמת למציאות המשתנה. שגשוג וצמיחה נשלטים על ידי הטבות שמקבל הלקוח, לא החברה. הדרך הנכונה לצמיחה היא להציע מוצר נלווה, שונה, מהמוצר המקורי ללקוחות הקיימים של החברה, אלה שבנקודת הזמן הנכונה הם הקהל הנאמן, ואלה אשר לאור המוניטין החיובי יסכימו לרכוש מהתאגיד אם היה מספק אותו. כך גם, נטען, המוצר המקורי הופך לבעל ערך מוסף עבורם. ואולי הכי חשוב – לא מצופה מהמוצר החדש להיות יותר טוב או יותר מפותח משל המתחרים אלא עליו לקיים סינרגיה עם צרכי הלקוח. כי הלקוח תמיד צודק, לא?
